Gute Governance macht selten Schlagzeilen und im besten Fall genau deshalb: weil klare Verantwortung, wirksame Kontrolle und transparente Entscheidungen Krisen vorbeugen und Vertrauen schaffen. Doch die gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre stellen NGOs sowie gemeinnützige und soziale Organisationen vor neue Anforderungen: Strukturen müssen überprüft, Rollen geschärft und Beteiligung zeitgemäß gestaltet werden.
Im Online-Inklusionstalk am 11. Mai 2026 diskutierten Michaela Wagner-Braito (Geschäftsführerin Lebenshilfe Vorarlberg) und Prof. Michael Meyer (WU Wien) mit Philippe Narval (LHÖ) über Aufsicht, Verantwortung und Mitbestimmung in gemeinnützigen Organisationen und darüber, warum gute Governance mehr ist als Gremien-Sitzungen zu absolvieren.
Was gute Governance ausmacht: Vier Bausteine
Prof. Michael Meyer von der Wirtschaftsuniversität Wien, einer der ausgewiesensten Governance-Experten im österreichischen Non-Profit-Sektor, zeichnete ein nüchternes Bild der Ausgangslage. Viele Organisationen seien in den vergangenen Jahrzehnten erheblich gewachsen, ihre Governance-Strukturen jedoch nicht im gleichen Maß. „Organisationen wachsen und die Governance-Strukturen nicht mit„, so Meyer. Meyer identifizierte vier zentrale Governance-Mechanismen, deren Vorhandensein, selbst in Teilen, einen messbaren Unterschied machen:
- Routinemäßiges Finanzcontrolling: Die Organisation hat jederzeit einen verlässlichen Überblick über ihre finanzielle Lage und kann drohende Liquiditätsprobleme frühzeitig erkennen.
- Unabhängiges Aufsichtsorgan: Das Kontrollorgan ist vom Management tatsächlich getrennt, also nicht etwa nur der „nette“ Steuerberater.
- Polyzentrische Governance: Im Aufsichtsgremium sind unterschiedliche Stakeholder-Gruppen vertreten. Insbesondere jene, deren Rechte nicht gesetzlich geschützt sind, wie Freiwillige, Spenderinnen und Spender und die Betroffenen selbst.
- Öffentliche Transparenz: Die Organisation informiert die Öffentlichkeit aktiv über ihre Tätigkeit und Finanzen.
Governance in der Praxis: Was die Lebenshilfe Vorarlberg gelernt hat
Michaela Wagner-Braito, Geschäftsführerin der Lebenshilfe Vorarlberg, schilderte den Governance-Check ihrer Organisation (bzw. als Teil des LHÖ Prozesses) als extrem wertvoll. Eine der ersten Erkenntnisse: Die Überprüfung der Governance ist „ist keine einmalige Geschichte, sondern etwas, mit dem man sich dauernd beschäftigen muss„, sagte sie. Gesetze ändern sich, Haftungsfragen werden komplexer, und die Rahmenbedingungen, von Kürzungen des Landes bis zu steuerrechtlichen Neuregelungen, verlangen ständige Anpassung.
Besonders deutlich wurde die Notwendigkeit, Rollen zu klären. In der Lebenshilfe Vorarlberg gibt es etwa Mehrfachfunktionen, bei denen eine Person mehrere Funktionen hat, was die Nachbesetzung unglaublich schwierig macht, so Wagner-Braito: „Da findet man niemanden mehr, der das macht.“ Ziel des laufenden Prozesses sei es deshalb, Strukturen zu vereinfachen, Rollen klar zu trennen, etwa zwischen Verein und GmbH und die Wirkungsorientierung in den Vordergrund zu rücken. Im Lobbying-Bereich etwa müsse die GmbH als Leistungsempfänger des Landes Vorarlberg klar von der Interessenvertretung des Vereins getrennt werden.
Selbstvertretung im Vorstand: Mehr als ein Feigenblatt
Ein zentrales Thema des Talks war die Einbindung von Selbstvertreter*innen, also von Menschen mit intellektueller Behinderung, in Leitungs- und Kontroll-Gremien. In sieben von acht Landesorganisationen der Lebenshilfe sowie in der Dachorganisation sind Selbstvertreter*innen mittlerweile mit Sitz und Stimme vertreten.
Ob das mehr als symbolische Teilhabe sei, wurde im Talk direkt angesprochen. Wagner-Braito antwortete mit einem konkreten Beispiel: Der Selbstvertreter im Vorstand der Lebenshilfe Vorarlberg, habe wiederholt bei Bauprojekten auf fehlende Barrierefreiheit hingewiesen und damit tatsächlich Veränderungen bewirkt. „Wir haben wirklich Projekte gestoppt, weil er meinte, das geht so nicht mehr heute. Seine Präsenz im Vorstand macht einen Unterschied und bringt ein Umdenken mit sich.“
Prof. Meyer unterstrich die Bedeutung dieser Praxis aus wissenschaftlicher Sicht. Im Non-Profit-Governance-Kodex der WU, der 2024 und 2026 aktualisiert wurde, sei das Prinzip der polyzentrischen Governance verankert: Stakeholder, deren Interessen nicht anderweitig geschützt sind, sollten in Aufsichts-Gremien aktiv vertreten sein. Im Bereich der Arbeit mit Menschen mit Behinderungen habe dieser Ansatz „viel Kraft gewonnen“, in anderen sozialen Dienstleistungsbereichen sei er nach wie vor die Ausnahme. „In diesem Bereich hat die Lebenshilfe durchaus Pioniercharakter“, so Meyer.
Ehrenamt und Vergütung: Keine einfachen Antworten
Soll ehrenamtliche Aufsichtsarbeit bezahlt werden? Und ab wann? Die Diskussion zeigte, dass es darauf keine pauschale Antwort gibt. Meyer warnte vor symbolischen Entschädigungen, die als Geringschätzung empfunden werden könnten. Wichtiger als Geld seien oft immaterielle Anerkennungsformen: Wertschätzung, klare Rollenprofile und – gerade für jüngere Menschen – transparente Kommunikation darüber, was ein Engagement tatsächlich bedeutet.
Wagner-Braito bestätigte das aus der Praxis: Wer in Gremien werben wolle, verspreche oft „nur vier Sitzungen im Jahr“ und verschweige, dass es deutlich mehr werden. Ehrlichkeit über Aufwand und Verantwortung mache die Nachbesetzung zwar nicht leichter, erleichtere aber die gezielte Suche nach geeigneten Personen.
Was jetzt zu tun ist: Drei Baustellen für Österreichs NGOs
Am Ende des Talks fasste Meyer zusammen, wo er den größten Handlungsbedarf sieht:
Föderale Strukturen überdenken: In vielen Organisationen macht der Föderalismus echte Governance schwieriger. Starke Dachstrukturen, die verbindliche Mindeststandards setzen können, fehlen vielerorts.
Partnerschaftliches Verhältnis mit der öffentlichen Hand: NGOs im Sozialbereich seien keine Almosenempfänger, sondern Dienstleister, die gesellschaftlich unverzichtbare Aufgaben übernehmen – oft kostengünstiger als es staatliche Strukturen könnten. Der Umgang öffentlicher Geldgeber mit Finanzierungszusagen müsse verlässlicher werden.
Mitgliedsbasis und Nachwuchs aktiv gestalten: Überalterung in Vereins-Gremien ist kein unvermeidliches Schicksal, aber sie erfordert rechtzeitiges Handeln. Wenn der Jüngste im Vorstand erst einmal 60 ist, werde es schwer, Dreißigjährige zu gewinnen. „Dann ist es ganz einfach zu spät“, so Meyer.
Hier geht´s zum Download des NPO-Governance-Kodex der WU Wien, sowie zu den Grundsätzen guter Führung der Lebenshilfe Österreich: